伴隨著數字化轉型進程的不斷深入，各家銀行紛紛加大了線上布局動作，以App形式存在的手機銀行順勢占據了“C位”。

但一個有意思的現象是，有一些銀行在對App做加法：從無到有，從有1個到有好幾個，排兵布陣，希望能加大服務我們的入口，亦即他們引流的入口；但另一些銀行，卻在對App做減法，對旗下多個App開啟整合，比如，前有平安銀行、光大銀行、浦發銀行、華夏銀行，最近又有郵儲銀行等。

郵儲銀行從2021年11月17日起停止旗下“郵儲生活”App的注冊及支付服務，從2021年12月22日起停止該App的全部服務，同時關閉下載入口，后續服務將在手機銀行App中提供。

本期“愉見財經”陪伴大家一起觀察：銀行業在推進數字化獲客及運營的同時，緣何開始對App做起了減法？這會不會成為一種趨勢？對我們而言，服務體驗哪種更好呢？

App“加法”：

“排兵布陣”抵御外部競爭

一家銀行擁有多個手機App，早已經不是什么新鮮事。

以工商銀行為例，光在PC端官網首頁展示出來的App二維碼就有“工銀融e行”、“工銀融e聯”、“工銀融e購”三種。那它們究竟有什么區別呢？

掃描“工銀融e行”二維碼，出來的是工商銀行App的下載鏈接；“工銀融e聯”的資料則顯示，它是一款理財購物類手機軟件，涵蓋了社交、場景消費、資訊等主要功能；而“工銀融e購”為綜合電商平臺，分個人版與企業版，融商貿信息撮合、商品在線交易、金融增值服務于一體。

再比如建設銀行，以應用商店的搜索結果為例，就存在“中國建設銀行”、“建行生活”、“建行慧懂你”、“龍支付”等多個App。從近期品宣方面的動作來看，建設銀行將“建行生活”App作為面向個人用戶推廣的主要陣地之一。

表面上看，建設銀行力推“建行生活”App的這套打法，恰恰與關閉“郵儲生活”App的郵儲銀行背道而馳，兩者似乎做出了截然相反的選擇。

“愉見財經”就此話題訪談多位業內人士，聽說在銀行的考量里，對App做“加法”的原因主要有以下這些：

1，在與傳統互聯網平臺的合作中，盡管銀行也能嘗到些甜頭，但仍不排除為部分平臺“做嫁衣”的情形。因此近年來，銀行們不斷開啟自建場景的步伐，試圖擺脫此前的掣肘。

2，互聯網平臺各種服務功能豐富、互動體驗有趣的App吸引了用戶注意力，由此培養出大批高質量活躍用戶。傳統銀行看了也眼饞呀，同時也產生了危機感，所以試圖通過更多的App來“排兵布陣”也好、“賽馬機制”也好，總之是廣撒網來達成用戶的獲取與留存。

3，也有來自銀行科技部門的人士對“愉見財經”表示，銀行初期做App的思維，部分繼承了PC互聯網時代網站優化SEO的站群思維，試圖多點開花，當然其目的還是希望能夠觸達更多的用戶。

App“減法”：

“并轉集中”提升運營效率

早在2017年，平安銀行就率先將手機銀行、信用卡、直銷銀行三大渠道合并，以新“口袋銀行”App推動零售轉型。服務要統一、聚焦，是他們當時做“三合一”時的策略，合并后的新“口袋銀行”月活在當年年底也一躍成為股份制銀行第二。

同向的選擇，還包括一批銀行將直銷銀行App整合并入手機銀行，比如光大銀行、浦發銀行、華夏銀行等。以光大銀行為例，其在去年完成App功能“二合一”后，表示致力于將手機銀行打造成“財富管理銀行核心經營平臺”。

結合前文，不難提煉出銀行升級舉措背后的一些動因：

1，明確手機銀行的具體定位和發展方向。要知道，之前不乏有用戶針對銀行App是有一個重要“槽點”的，那就是各個App之間的定位功能過于同質化。要是一家機構的App之間并沒有展現出明顯的區分度，那么就容易招致用戶的質疑——“我為什么要下載兩個App呢？好麻煩。”“這兩個App都賣理財，不是差不多么？”

2，銀行就自身業務管理而言，也需要解決直銷銀行產品與本行其它零售端產品同質化的問題，這兩者有時候甚至“左右手互搏”。零壹研究院院長于百程表示，直銷銀行受制于一些特定因素，這些年發展并不突出，首先產品趨同，多數是以理財類為主，而借款等產品由于線上風控等體系不足而無法開展；其次直銷銀行多數是銀行內的一個部門負責，互聯網基因較弱，獨立性和權限不足，在銀行內部也形成競爭，有些銀行曾將其運營外包，但隨后也面臨著產品合規和合作方風險等問題。

3，開放銀行思潮下，App成為了一站式“金融+生活”服務的載體，因此一些銀行也傾向于將資源集中投入一個App，將其構建成為用戶生態圈，而不再是九龍治水、資源分散。而這個集中了資源力度的重磅App，已不僅僅只為本行開卡客戶提供服務，還需以此吸引非本行客戶，為他們開放更多生態與功能。在開放銀行的理念下，舊有經營與服務邊界被打破。

“合久必分、分久必合”：

下一步路在何方？

“加法”也好，“減法”也罷，對于銀行業來說，一個不爭的外部事實是——高速增長的時代已然逝去，移動端的用戶流量開始逐步見頂。

根據易觀千帆最新發布的《中國數字經濟全景白皮書》顯示，2020年，我國數字用戶規模已達10.32億人，環比增長率從上一年度的9.14%下降到1.67%，并且未來仍可能進一步延續下降的趨勢。

從多家銀行的最新財報數據來看，用戶增長疲軟、甚至出現負增長的現實，也使得銀行不得不直面當下的市場環境，重新思考未來的線上策略究竟該如何鋪開。

從“流量”時代到“留量”時代，從MAU到AUM，銀行越來越關注業務發展的質量，以及背后所能產生的實際效益。

而“留量”時代，“留”住的核心是“人心”。商業營銷將不再僅僅是跑馬圈地，粗放地投入資源，現在需要的，是真正的“用戶思維”，精細地去理解，用戶到底需要什么、喜歡什么。就像某銀行零售業務分管人士跟我們說的那樣：“不止是用技術服務，是時候用‘心’服務了！”

手機銀行背后承載著銀行的人力、科技等各類資源，反映出銀行業機構的數字化運營水平，也是其金融科技水平的直接體現。當效益達不到此前的預期，或是在具有“留量”特征的大環境下增長無望時，通過“整合”的手段來精簡旗下業務、提升運營效率，就順理成章成為了現實之舉。

邏輯相似的還有銀行的微信公眾號，包括訂閱號、服務號等。在銀行App開啟整合路線的同時，一些銀行的微信公眾號整合也在悄然進行中。與App功能整合有所不同的是，微信公眾號的遷移手段相對更加成熟，流程也更加快捷與簡便，能夠將用戶方面的影響盡可能降至最低。

未來，銀行在線上渠道方面是不是一定會做“減法”呢？其實也未必，各有各打法。伴隨著5G消息以及小程序等輕型端口的開發和升級，銀行線上服務生態也在產生一些新的變化。但不論如何，以客戶為中心、精細化運營，已成為銀行業機構發展的共識。如何與用戶之間產生高效的交互，將成為銀行“留量”下半場的競爭焦點。