6月20日，張勇通過全員信宣布，他將于9月10日卸任阿里董事會主席兼CEO職務，繼續擔任阿里云董事會主席兼CEO。

張勇稱，阿里云完全分拆已經啟動，正處于向上發展的最關鍵時期，必須全身心投入。同時為了適應未來發展規范和要求，其個人不宜再同時擔任兩家公司董事長與CEO職務。

同時，經阿里董事會批準，執行副主席蔡崇信將出任集團董事會主席，吳泳銘出任集團CEO。未來，阿里巴巴控股集團將主要承擔創新孵化大本營角色，阿里方面稱，蔡崇信和吳泳銘具備與之相應的眼界、經驗、影響力、號召力，是承擔上述責任的最佳選擇。

這一調整是阿里始于3月的1+6+N組織變革的延續，意圖是讓組織更敏捷、更獨立面對市場，加速業務的發展。

過去24年，阿里經歷過多次組織大調整，不論是支付寶從淘寶剝離、淘寶網分拆，還是后來的“大中臺，小前臺”戰略、“1+6+N”，都是如此。

在中國，你很難找出一家像阿里這樣頻繁發生組織變革的公司。從結果上來看，阿里每次重要的自我變革，都催生出了更好的阿里。那么這次變革會把阿里帶向何方？以及阿里進行變革的底層邏輯是什么？

01

基因里的自我變革

過去的二十多年時間里，不管是消費，還是產業、技術，都發生了巨大的變化，對于身處其中的企業來說，應對變化和自省的能力變得格外重要。

阿里是一個很好的研究樣本。

從1999年創立到現在，自我變革深植于阿里的基因中，這些變革既有革命性的也有進化性的，既有以組織結構為重點的變革，也有以人員為重心的變革。

比如2005年，支付寶從淘寶中剝離，2011年的淘寶網一拆三，跑出了天貓，是以組織結構為重點的變革；2015年的“大中臺，小前臺”戰略，是以任務和技術為重點的變革；今年3月的“1+6+N”戰略既是以組織結構為重點的變革，也是以生產關系為重點的變革。

這些變革都是基于當時企業所處的經濟環境、產業周期或者是自身發展階段發生的。

舉例來講，一個創業公司，最大的危機一般在于創始人，創業者的能力就是企業能不能完成從0到1的關鍵；進入成長期后，企業更怕僵化危機，需要依靠規范成長；大型的成熟期企業，又有資源分散的危機，也需要針對性的破解方式。

對阿里來說也是一樣，多次組織變革都是為了更好地適應內外部的環境變化，達到自身發展的目標。

從后視鏡的角度來看，阿里巴巴歷史上每次重要的組織變革，都催生出了更好的阿里。

第一，組織變革向著更敏捷高效的方向發展，對業務的發展速度和創新能力有更強的支撐。

支付寶被剝離后，除了作為淘寶的支付工具，還成為了無現金移動支付的拓荒者，最后支付寶成長為螞蟻集團。

淘寶網一拆三之后，天貓成為品牌商家的主戰場，天貓本身也成為集團的利潤核心。

當PC互聯網過渡到移動互聯網，新零售站上了風口，阿里又通過“大中臺”戰略減少重復造輪子，推動菜鳥等業務發展，孵化出新零售樣本盒馬，目前菜鳥和盒馬都已經準備獨立面對市場。

第二，阿里巴巴的組織變革是根據時代變化做出的調整，客觀上充當了探路者的角色。

在業務戰略上，在成長早期，阿里確立了“履帶戰略”，通過投資不同的互聯網賽道，讓業務矩陣內的不同業務輪流領跑，不斷創造新事物，為明天投資，為后天孵化，這才有了淘寶、天貓、阿里云、菜鳥等多業務引擎驅動增長的格局。

在組織戰略上，2012年，網購滲透率快速提升，阿里巴巴開始“七劍下天山”，子公司調整為事業群，加強one company，打通C端和零售商、制造商的B端，強化服務。

等到互聯網格局已定，規模增長不再是互聯網企業的核心目標，“1+6+N”的新組織形式推動業務接受市場的檢閱。

組織變革其實就是生產關系的變革，進而帶來生產力的突破。

02

為什么是阿里云？

在阿里的“1+6+N”組織改革下，只要條件成熟，每個業務集團都可以獨立融資和上市。

目前，各業務集團董事會已經開始運行，業務也在有序推進。菜鳥和盒馬已經啟動上市計劃，阿里國際數字商業集團也啟動了外部融資，阿里云智能集團則將從阿里集團完全分拆獨立走向上市。

一方面，從合規角度，阿里云從阿里巴巴完全分拆，意味著將形成與阿里巴巴完全不同的治理結構，因此張勇不宜繼續擔任兩家集團的董事會主席和CEO，另一方面，阿里云正處于向上發展的關鍵戰略機遇期，必須全身心投入。

再加上，國內尚未有一家以公有云IaaS業務成功上市企業，沒有先例可供借鑒，阿里云智能集團需要更專注的舵手。

（從左至右：吳泳銘、張勇、蔡崇信）

尤其是在當前，ChatGPT等的應用催生了人工智能技術全面的爆發，新一代技術的出現會對各行各業產生顛覆性的影響。

由于生成式AI技術的發展，一個完全不一樣的數字化未來正在展開。張勇強調，所有行業都能通過AI重塑。對任何企業而言，無論過去取得多么卓越的成就，如果未來無法在AI時代持續轉型，將在新技術浪潮中落伍。

不管是第一代互聯網公司還是互聯網新秀，都需要抓住時間窗口鞏固優勢或者創造優勢。

阿里云已經在企業數字化進程中服務了14年，積累一定的規模優勢和技術優勢。在現在這個時代賦予的重大機會面前，阿里云想要保持優勢，就需要有更獨立的決策機制，需要更重視市場、強化業務戰略。

作為智能化的底座，云計算需要技術和商業的高度結合，需要前瞻性地設計好先進的技術系統和先進的管理系統，具備雙重的先進性，并建立好的模式，張勇正適合擔當其職。

在智能化這一全新的歷史性機會面前，分拆后更敏捷的組織、新的資本化進程，都是阿里云智能集團二次創業的開始，如果成功，也將是一個開創性的嘗試。

03

阿里向何處去？

組織變革之后，阿里巴巴控股集團的定位是：有力支撐協調各業務集團發展、發現和推動技術創新、創新業務孵化。換句話說，從“管具體業務”變成了“管未來創新”。

當控股集團從從業務運營走向資產運營和資本運營，對于領頭人也提出了新的要求。

蔡崇信從1999年加入阿里巴巴到2013年擔任集團的CFO，并在2014年帶領阿里在紐約上市，之后負責戰略投資工作。蔡崇信對阿里的發展歷程了解充分，并且具有全球化的經驗和宏觀環境的洞察。

現在，多個業務集團正在推進上市，在更廣闊的國際上尋找業務增量，蔡崇信具備與當前阿里發展的戰略方向相匹配的眼界、經驗、影響力、號召力。

吳泳銘則有深厚的技術背景。他曾擔任過B2B、淘寶、支付寶等多個重要業務的首席技術官，領導構建了相關業務的底層技術架構；帶領創建了集團的核心業務阿里媽媽平臺，創新孵化了手機淘寶，推動了集團的無線化。

吳泳銘的經歷將幫助阿里巴巴開闊技術視野，探索以前沿技術為發展引擎的全新方向。

除此以外，蔡崇信和吳泳銘都是阿里的創始人物，都有多年投資及企業培育經驗，成功培育了大量具有獨特競爭力的科技創新產品和企業，是帶動控股集團更好地履行其“創新孵化大本營”職責的最佳人選。

這也為阿里繼續創新，長出更多的淘寶、天貓、阿里云，長出更多上市公司打下了基礎。

好的生產關系變化能促進企業找到最適合業務創新的機制、釋放員工的活力、加深對行業的洞察等等，這些都是生產力突破的重要因素，也是組織變革能否成功的底層邏輯。

阿里變革的核心在于直面市場，讓市場要求牽引組織結構，指導業務、技術、模式的創新方向，同時分解責任，使得責任與權力保持一致，從而激發企業內部全員的自驅力。

如今，隨著1+6+N的全新業務集群基本成型，各業務集團董事會開始運行，多個業務的上市和融資計劃也已開展，控股集團主要承擔創新孵化大本營角色，整個阿里巴巴正以全新姿態奔向未來。