出品|WEMONEY研究室

文|劉雙霞

地處京津冀城市群核心地帶、環渤海腹地的廊坊銀行，在數字化時代來臨時，已站上了時代潮頭。

從2015年創新10大業務板塊、2016年上線新核心系統、2017年成立創新工場孵化創新項目，到2018年推動互聯網金融發展、2019年提出零售全面轉型，再到2020年啟動數字銀行發展戰略，廊坊銀行在數字化探索上不斷深入、務實發展，為自身注入創新發展基因，同時，通過數字化轉型賦能，助推區域經濟發展，打造出了自己的特色化優勢。

這背后有怎樣的邏輯和故事？近日，WEMONEY研究室采訪了廊坊銀行行長助理單正勇，他對廊坊銀行的數字化轉型歷程、取得的成效和未來的規劃，做了詳盡闡述。

01 “科技比業務快半步”

在銀行數字化轉型過程中，科技與業務的協同一直是一道難題。科技走得太慢，無法幫助業務提升效能；而走得太快，短時間內只有投入看不到產出，也很難持續。

結合廊坊銀行的數字化轉型歷程，單正勇認為，“科技要比業務快半步”。

廊坊銀行的前身——廊坊市城市商業銀行成立于千禧之年，于2008年成功引入戰略投資者，并正式更名為廊坊銀行，后于2013年完成增資擴股，并于2014年實現了領導班子換屆。

彼時，互聯網金融浪潮已席卷而來。2015年，政府提出“互聯網+”行動計劃，“鼓勵互聯網金融健康發展”被首次寫進政府工作報告，互聯網金融元年正式開啟。也是在這一年，互聯網大廠加碼布局金融業務，螞蟻花唄、借唄，以及微眾銀行“微粒貸”紛紛問世。

在此背景下，廊坊銀行數字化轉型進程順勢推進。2015年，廊坊銀行全新升級線下核心系統，并于2016年推出互聯網核心，是“雙核心”首批城商行。

單正勇介紹，就當時的業務狀況來看，該系統適用的業務并不多。但時隔一年之后，廊坊銀行憑借著這套互聯網核心系統，獲得了與一家頭部平臺合作互聯網存款的機會，率先上線，并且在2周內爆發了相當于兩家支行1年的產能。

雖然后續因為政策方面的原因，廊坊銀行退出了該業務，但積極推進數字化轉型所帶來的優勢已經顯現，堅定了廊坊銀行繼續深入探索的信心。

“2018年是廊坊銀行數字化轉型的一個重要節點，是數字化賦能業務的原點。”單正勇進一步介紹，2020年，廊坊銀行成立了科技子公司“廊坊易達科技有限公司”，科技賦能業務站上了新臺階，這也意味著，廊坊銀行數字化轉型從線上探索到賦能線下，由典型城商行向數字城商行重塑。

單正勇表示，“我們總結出一個經驗，科技要比業務快半步，但是光快半步還不行，還要有一個先導團隊去運用。這個先導團隊能夠把技術和業務結合在一起，做成樣板，引起大家的興趣。只有做出樣板來，大家才會有信心，否則覺得技術是白花錢。”

靠著數年的戰略定力和穩步推進，廊坊銀行零售數字化轉型頗有成效。廊坊銀行借助金融科技提升服務效率，為老百姓、小微客戶帶來便捷的金融服務體驗。同時圍繞廊坊區位優勢，服務本地經濟，承接廊坊居民健康卡、工會卡、燕趙人才卡等項目，服務本地客戶，挖掘金融需求，不斷優化金融服務工具，提升電子渠道安全性及網點服務質量，擴大金融服務的廣度及深度。

單正勇進一步介紹，廊坊銀行正在擬定最新的發展規劃，將數字化轉型作為重要目標之一，擬通過數字化轉型來增加全渠道營銷的能力，不斷優化業務流程，提高業務效率和智能化水平，滿足客戶多元化、個性化的金融服務需求。

02省錢、花錢和掙錢的哲學

中小銀行數字化轉型的另一大痛點在于缺乏規模和成本優勢。不同于大型銀行，中小銀行由于數字化經營能力與線上渠道欠缺，難以驅動業務實現規模化增長。

單正勇表示，“投500萬一個系統，可能產出5億貸款產能。對于大行來講，5億可能只是一個分行的產能。對比來看，中小銀行金融科技投入產出的規模效應有限。所以，我接了科技之后很重要的一個點就是要省錢和掙錢。”

為什么要省錢？單正勇直言，“中小銀行在科技方面容易陷入一個問題，行里給你預算，你去找外包公司把活干了。”也就是說，科技條線在很多需求上可能會比較被動。從2021年開始，廊坊銀行成立了架構管理部門，銜接全行的科技需求，以求花最小的成本達成最好的效果。

據披露，廊坊銀行科技投入占營業收入比例保持在4%以上。

“花錢的最終目的是為了解決客戶需求，解決業務部門的需求。”單正勇表示，中小銀行的科技沒有規模優勢和成本優勢，只能刀刃向內對自己開刀，努力節省成本。在整個過程中，不只是要控制整體預算，還要優化架構，把整個預算的比例想辦法更多的支持到前臺和業務發展，在滿足銀行自身科技安全的前提下，盡可能的把預算向前挪，把預算花到刀刃上。

在花錢的策略上，單正勇介紹，對于一些關鍵的投入，是需要銀行主動花錢的。

他舉例，“一些分行通過技術推動業務的項目，短期看不到成效，可能按照一年當期投入產出比來看，它并不合適，但長期來看，是可以產生效果的。所以，去年給每個分行劃撥了預算，用于通過技術給學校、醫院等做相應的系統。通過技術換業務的手段可以在三年內回賬，由總行和分行采取對半分的方式來承擔這部分成本。”

單正勇表示，在本地遇到很多大行競爭，但實際上，有些大行在支持分行的預算和項目上來講，并不一定很快速。而廊坊銀行作為地方法人機構，通過這種方式可以讓分支行在項目競爭中得到更有效更快捷的支持。

在掙錢方面，也要盡可能的實現規模效應。早期通過互聯網金融的模式，借助科技撬動規模杠桿。在場景金融方面，也是同樣的道理，科技做配套，把業務送到客戶手中。通過和大型企業合作，借此實現規模效應。

“銀行老是想賣貨，要么拉存款要么拉貸款。其實銀行應該先去解決客戶的需求和痛點。”單正勇表示，銀行可以通過科技賦能整個業務條線，從而獲得滿足客戶需求的重要抓手。

03發力對公數字化轉型

現階段，大部分銀行在零售業務的數字化轉型方面已經取得了可觀成效。相比之下，對公業務的數字化轉型才剛剛開始，這也是國內商業銀行轉型的重點。

對銀行業而言，在數字化浪潮下，以中小微、科創企業為代表的對公主體信貸業務至關重要。單正勇介紹，下一步，廊坊銀行要集中精力推動對公業務的數字化和線上化。

廊坊銀行這一戰略抉擇也緊跟區域經濟發展趨勢。廊坊市人民政府在2023年政府工作報告中提出，加快打造現代商貿物流強市。廊坊銀保監分局也督導相關銀行業、保險業金融機構主動作為，走好“先手棋”，為商貿物流強市建設貢獻金融力量。

“從我的感知來講，如何能夠真正賦能實體企業，其實產業互聯網是繞不開的一條路，但是在產業互聯網之前需要把對公數字化、信貸業務的智能化等各個方面的基礎工作打好。”單正勇進一步表示，廊坊銀行將在對公業務的風險管理、信貸系統改造上做比較大的投入。

單正勇進一步表示，現如今，消費互聯網已經到了一個新階段，產業互聯網在幫助企業降本增效方面成效顯著。從科技預算投入產出比來看，公司業務風險管理、信貸業務的線上化和智能化方面的投入產出性價比高于零售業務。并且容易產生規模效應。

從差異化的角度來講，單正勇表示，對公客戶需要更多的定制化服務。定制化服務雖然耗費資源，但同時也正是壁壘所在。在這種情況下，通過對有數字化能力和數字化意愿的產業和業務賦能，就會比較容易在價格戰里找到一席生存之地。

在單正勇看來，對公數字化轉型可以從多方面推進。一是對公客戶的營銷獲取需要從傳統方式轉向數字化；二是客戶盡調的流程和方法也需要數字化。第三客戶信用的判別能力和風險緩釋的手段需要數字化；第四，通過一些風控手段監控存量客戶資產的風險變化；第五，通過技術手段，幫助對公客戶發掘出新的有價值的資產。

單正勇表示，廊坊銀行的策略是尋找到一些專門的行業、領域，形成這個領域里的行業洞察，去判斷它的業務風險點，再基于業務風險點設計產品和行業風控，結合原有的傳統風控手段形成新的行業壁壘。目前，廊坊銀行瞄準的賽道一是商貿物流，二是大型基建的平臺產業。