出品|WEMONEY研究室

文|劉雙霞

7月29日，國家金融監(jiān)督管理總局重慶監(jiān)管局公示批復(fù)，核準(zhǔn)趙衛(wèi)星重慶富民銀行股份有限公司董事和行長任職資格。

公開資料顯示，趙衛(wèi)星，?1975年生，?上海財經(jīng)大學(xué)應(yīng)用經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士，擁有20余年的銀行管理和互聯(lián)網(wǎng)金融經(jīng)驗。趙衛(wèi)星曾在傳統(tǒng)銀行深耕逾10年，在多家銀行負(fù)責(zé)零售、?小微和公司業(yè)務(wù)；后陸續(xù)供職于螞蟻金服、網(wǎng)商銀行、新網(wǎng)銀行、小米金融、華林證券等機(jī)構(gòu)。

（圖注：趙衛(wèi)星，源自富民銀行官網(wǎng)）

趙衛(wèi)星是富民銀行第四任行長。?該行首任行長為閔路浩，?曾任中國小額貸款公司協(xié)會會長；?第二任行長為孫中東，?他原本是上海華瑞銀行副行長；?第三任行長是楚龍春，?曾任中國人民銀行重慶營業(yè)管理部巡視員，?在2020年3月被核準(zhǔn)為富民銀行行長。

富民銀行成立于2016年8月，是經(jīng)原銀監(jiān)會常態(tài)化審批成立的第一家民營銀行，也是中西部首家獲批開業(yè)的民營銀行，由瀚華金控、宗申產(chǎn)業(yè)集團(tuán)等本地民營企業(yè)共同發(fā)起設(shè)立，注冊資本為30億元。其中，港股上市公司瀚華金控持股30%，為該行第一大股東；宗申產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、福安藥業(yè)（集團(tuán)）分列第二、第三大股東，分別持股28%、19%。

根據(jù)該行發(fā)布的2023年業(yè)績報告，截止2023年末，該行資產(chǎn)規(guī)模突破600億大關(guān)，達(dá)604.18億元，同比增長10.10%。業(yè)績方面也實現(xiàn)營收凈利雙增的局面，2023年該行實現(xiàn)營業(yè)收入20.26億元，同比增長2.86%；凈利潤4.09億元，同比增長22.77%。

值得關(guān)注的是，今年4月，富民銀行在官網(wǎng)發(fā)布了擬任行長趙衛(wèi)星的署名文章《構(gòu)建產(chǎn)融生態(tài) 打造金融服務(wù)實體新質(zhì)生產(chǎn)力——富民銀行開啟數(shù)字金融創(chuàng)新新篇章》，其中提到富民銀行在最新升級的戰(zhàn)略中提出打造富有自身特色的產(chǎn)融生態(tài)銀行愿景，以“數(shù)智+普惠”優(yōu)勢構(gòu)建金融服務(wù)平臺，支持科技型中小微企業(yè)成長壯大，持續(xù)助力新質(zhì)生產(chǎn)力發(fā)展和現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)體系建設(shè)。

7月7日，在出席行業(yè)活動時，趙衛(wèi)星談及當(dāng)前中小銀行面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。

趙衛(wèi)星表示，中小銀行整體呈現(xiàn)“量多質(zhì)弱分化”的特征，突出表現(xiàn)為：規(guī)模增速放緩、資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)不甚合理、息差大幅收窄、中收相對較低、風(fēng)險抵補(bǔ)能力待提升、數(shù)字化基礎(chǔ)及人才隊伍待加強(qiáng)、價值創(chuàng)造能力下滑等方面。

結(jié)合中小銀行的發(fā)展?fàn)顩r和對市場的觀察思考，趙衛(wèi)星用“破局而立，向新而行”來形容中小銀行的發(fā)展策略。他認(rèn)為，中小銀行要摒棄“速度情結(jié)”，實現(xiàn)從規(guī)模驅(qū)動到結(jié)構(gòu)驅(qū)動再到價值驅(qū)動。

在經(jīng)營策略上，趙衛(wèi)星提出三大建議：

第一，戰(zhàn)略聚焦。對于中小銀行來說，不要幻想能做所有的業(yè)務(wù)，必須果斷進(jìn)行戰(zhàn)略放棄，僅投資那些能夠帶來價值產(chǎn)出，且具備能夠規(guī)模化、集中化運(yùn)營潛力的業(yè)務(wù)。對于那些市場前景不好、客戶潛力不足、風(fēng)險隱患較大、盈利能力不佳的業(yè)務(wù)要果斷退出，聚焦重點建立優(yōu)勢。

第二，價值創(chuàng)造。中小銀行要深化“向過去的成本投入要效益”的意識，在戰(zhàn)略聚焦的核心思路下，從業(yè)務(wù)價值創(chuàng)造鏈條角度出發(fā)，在產(chǎn)品研發(fā)、商務(wù)拓展、客戶營銷、系統(tǒng)建設(shè)、風(fēng)險識別及管理、客戶運(yùn)營等方面提升價值創(chuàng)造能力，并從單一主體的“成本投入思維”轉(zhuǎn)向“平臺+伙伴”思維，各伙伴共創(chuàng)利潤、共享利潤，讓過去的固定投入轉(zhuǎn)變?yōu)樽儎拥氖找婀蚕怼?

第三，生態(tài)致勝。今天的競爭不再是企業(yè)與企業(yè)間的競爭，而是平臺和平臺之間的競爭，生態(tài)和生態(tài)之間的競爭。對于中小銀行而言，生態(tài)圈建設(shè)是優(yōu)化獲客模式、高效整合資源的重要模式，也是戰(zhàn)略落地發(fā)力的主要領(lǐng)域。構(gòu)建生態(tài)圈模式下的服務(wù)可將客戶、股東、合作伙伴、三方平臺、政府等多方參與主體聚合，聚焦特定場景，重構(gòu)服務(wù)模式和鏈條，實現(xiàn)資源高效整合與配置。

中小銀行要善于鏈接各類合作伙伴，主動發(fā)揮“推動者”“聚合者”作用，聯(lián)合政府、核心企業(yè)、B2B平臺、金融科技公司、行業(yè)協(xié)會、外部三方機(jī)構(gòu)等主體，合作共建生態(tài)圈，讓各方深度融入生態(tài)圈，實現(xiàn)金融與非金融交互，進(jìn)而能夠更加便捷地為客戶提供服務(wù)。