導(dǎo)讀：大公司在破產(chǎn)、裁員，小公司在倒閉、求生，全球經(jīng)濟(jì)的復(fù)雜化和下行趨勢(shì)中，創(chuàng)業(yè)者面對(duì)著近十年來(lái)最嚴(yán)峻的環(huán)境和最不可預(yù)測(cè)的未來(lái)。

“別人恐懼時(shí)，我貪婪。”

當(dāng)“經(jīng)濟(jì)衰退”來(lái)臨，創(chuàng)業(yè)者首先必然會(huì)先想到的是諸如風(fēng)險(xiǎn)、波動(dòng)性等負(fù)面因素，但對(duì)于中小企業(yè)和早期創(chuàng)業(yè)公司，盡管很艱難，但負(fù)面因素并不是全部。

從歷史中就能看到，經(jīng)濟(jì)的好壞并不會(huì)影響真正優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)公司出現(xiàn)，反而在“經(jīng)濟(jì)下行”中優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者更能出頭——微軟、IBM、通用汽車(chē)、迪士尼等如今的世界巨頭，都是從“危機(jī)”中成長(zhǎng)起來(lái)的。

所以，對(duì)于優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，如何更新認(rèn)知，以安全但也進(jìn)取的姿態(tài)回到這場(chǎng)游戲中，在其他人忽視或遺忘的地方找到機(jī)會(huì)和創(chuàng)造機(jī)會(huì)，大展身手并超越對(duì)手。

此時(shí)此刻，融資反而更容易？

經(jīng)濟(jì)下行，中小企業(yè)和早期項(xiàng)目最先感受到壓力的就是“錢(qián)袋子”。

創(chuàng)業(yè)公司在早期天然就是需要更多融資才能生存，這些尚未盈利（甚至尚未獲得自我造血能力）的企業(yè)，如果沒(méi)有外部資金，很可能在較短的時(shí)間內(nèi)破產(chǎn)或關(guān)閉。

而人們普遍認(rèn)為，在經(jīng)濟(jì)好的時(shí)候，融資更容易，燒錢(qián)可以幫助公司帶來(lái)快速的增長(zhǎng)或更多收入，良好的數(shù)據(jù)可能會(huì)幫助你獲得下一筆融資；而在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)，人們想到的第一件事是，投資人會(huì)變得更為謹(jǐn)慎，創(chuàng)業(yè)公司在更需要錢(qián)的時(shí)候卻更難獲得融資。

然而，事實(shí)上回顧歷史，令人驚訝的是，在全球金融危機(jī)時(shí)期，早期投資的交易數(shù)量保持不變，甚至還有所上升。

如圖所示，可以看到自2007年以來(lái)，全球金融危機(jī)期間的交易量有所增加。

但是為什么會(huì)這樣呢？

原因很可能是，天使投資人本身就一直在承擔(dān)相對(duì)更大的風(fēng)險(xiǎn)去追求更高的回報(bào)。他們?cè)谕顿Y時(shí)肯定會(huì)考慮經(jīng)濟(jì)環(huán)境，但更會(huì)考慮早期創(chuàng)業(yè)公司是否真的瞄準(zhǔn)了某個(gè)最大的痛點(diǎn)并能有效的解決問(wèn)題。

如果一個(gè)早期初創(chuàng)公司真的足夠好，那么天使投資人不會(huì)放棄投資，反而更可能積極抓住機(jī)會(huì)。

畢竟對(duì)于天使投資人，“經(jīng)濟(jì)衰退”同樣可以是機(jī)會(huì)。

那些有勇氣、有能力的創(chuàng)業(yè)者會(huì)在這個(gè)時(shí)期冒頭，天使投資人們不會(huì)錯(cuò)過(guò)這樣的機(jī)會(huì)，“經(jīng)濟(jì)差時(shí)買(mǎi)入，經(jīng)濟(jì)好時(shí)賣(mài)出”的常識(shí)在創(chuàng)投市場(chǎng)同樣適用。

當(dāng)然這對(duì)于那些冒頭的優(yōu)秀早期創(chuàng)業(yè)公司同樣是利好。

“防御帽”與“進(jìn)攻帽”

創(chuàng)業(yè)者要具備“雙重人格”

既然外部的融資不成為“問(wèn)題”，那創(chuàng)業(yè)就可以回到創(chuàng)業(yè)的本質(zhì)上，即在應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)下行中，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該怎么做才能使自己成為一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的并得到資本青睞的“幸運(yùn)兒”。

從大眾思維來(lái)看，衰退令創(chuàng)業(yè)者承受了很大壓力，迫使創(chuàng)業(yè)者減少發(fā)展、減少開(kāi)銷(xiāo)、減少突破、保持緩慢的步伐，把每一分錢(qián)用在刀刃上，努力讓企業(yè)存活和發(fā)展。

當(dāng)然，這有一定的道理。

但是，成為傳奇的公司并不是由這種駱駝的心態(tài)創(chuàng)建的，也不是由放慢速度或避免風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)建的。要在市場(chǎng)上創(chuàng)造出更有意義，更加突破，更有優(yōu)勢(shì)的東西，創(chuàng)業(yè)者需要先明白自己的目標(biāo)，再努力實(shí)現(xiàn)它。

頂級(jí)創(chuàng)始人在艱難時(shí)期能夠迅速掌握領(lǐng)導(dǎo)公司的二元性。

這不僅適用于大的衰退期，每一個(gè)危機(jī)，甚至公司中的每個(gè)問(wèn)題都需要?jiǎng)?chuàng)始人在兩種方式之間切換：“防御”和“進(jìn)攻”。

我們可以將這兩種模式視為帽子，因?yàn)檫@就像要換衣服，換角色一樣。在本文中，我們主要參考當(dāng)前與新冠疫情相關(guān)的金融危機(jī)，但是也同樣適用于公司所面臨的任何行業(yè)范圍內(nèi)的危機(jī)，無(wú)論是新法規(guī)的發(fā)布，還是影響業(yè)務(wù)的平臺(tái)準(zhǔn)則的更改等等。

危機(jī)到來(lái)時(shí)，立即戴上的是“防御之帽”。

這頂帽子可以幫助你弄明白該如何讓公司生存下去。在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，這意味著應(yīng)該削減什么成本，進(jìn)行必要的裁員，改變戰(zhàn)略以及減緩燒錢(qián)速度。簡(jiǎn)而言之，就是任何有助于節(jié)省公司資源的措施。

當(dāng)戴上防御帽時(shí)，你會(huì)專(zhuān)注于避免失敗。如果找不到其他任何方法來(lái)幫助你擺脫危機(jī)，就必須戴上這頂帽子，因?yàn)榉烙源胧⑹鼓愕靡陨妗＿@也是現(xiàn)在大部分公司創(chuàng)始人們獲得的建議。

但是，在危機(jī)后崛起的創(chuàng)始人將能夠展現(xiàn)出“雙重人格”。

每一天，他們都會(huì)在某個(gè)時(shí)間撥動(dòng)開(kāi)關(guān)并戴上“進(jìn)攻之帽”。為此，你需要將注意力轉(zhuǎn)移到專(zhuān)注于如何成功。你要思考的是：“在一個(gè)思維無(wú)限，不受任何限制的世界中，我如何擺脫這場(chǎng)危機(jī)成為贏家？”

在其他人退縮時(shí)，你要戴著“進(jìn)攻帽”去思考，如何采取更加激進(jìn)的手段，加倍進(jìn)攻。戴上“進(jìn)攻之帽”是為了讓你能夠利用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的弱項(xiàng)，并采取一些在其他時(shí)候不會(huì)做的事情來(lái)贏得市場(chǎng)份額，拉開(kāi)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距，并增強(qiáng)公司的實(shí)力。

當(dāng)戴上“進(jìn)攻之帽”時(shí)，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們都戴上了“防御之帽”，他們降低成本，減少產(chǎn)品交付量，在市場(chǎng)中的存在感降低，前進(jìn)速度也會(huì)放慢。他們也可能不會(huì)像危機(jī)前那樣獲得足夠的資金。他們將會(huì)變得保守。他們將不會(huì)冒險(xiǎn)。

那么，還有什么比這更好的時(shí)機(jī)來(lái)發(fā)動(dòng)進(jìn)攻？當(dāng)戴上“進(jìn)攻之帽”時(shí)，你需要不斷問(wèn)自己的是：

同時(shí)，戴上“進(jìn)攻帽”并不意味著創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該忽略經(jīng)濟(jì)狀況。

消費(fèi)者和投資者會(huì)捂緊錢(qián)包，但捂緊錢(qián)包不一定是個(gè)壞事兒：你或許能從中受益，因?yàn)槟憧梢詣?chuàng)造讓消費(fèi)者省錢(qián)的產(chǎn)品。創(chuàng)業(yè)公司通常都會(huì)讓產(chǎn)品變得越來(lái)越便宜，這樣來(lái)看，經(jīng)濟(jì)下行的時(shí)候，創(chuàng)業(yè)公司其實(shí)比大公司在市場(chǎng)上更有優(yōu)勢(shì)。

用好這份創(chuàng)始人的創(chuàng)業(yè)清單

最后，無(wú)論在何種階段、時(shí)期，創(chuàng)業(yè)成功都具有很多共性的東西，重壓之下創(chuàng)始人并非不能犯錯(cuò)，而是不要犯相同的低級(jí)錯(cuò)誤。

自08年金融危機(jī)連續(xù)三次創(chuàng)業(yè)成功，用一份創(chuàng)始人創(chuàng)業(yè)清單，總結(jié)了自己跨越危機(jī)的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，希望能對(duì)當(dāng)下的你有所幫助。

為公司找到一個(gè)清晰而明確的愿景，而不只是瞄準(zhǔn)了一個(gè)似是而非的“痛點(diǎn)”。

要能回答這些問(wèn)題：你的公司在做什么特定的事情？為什么你能把它做到最好？為什么現(xiàn)在是最合適的時(shí)機(jī)？

達(dá)到PMF（產(chǎn)品市場(chǎng)契合）并不意味著一勞永逸。創(chuàng)始人要密切關(guān)注不斷變化的市場(chǎng)趨勢(shì)以及你的產(chǎn)品在市場(chǎng)中的位置，是否真的滿(mǎn)足需求。

不要只盯著與你做同樣事情的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，更應(yīng)該專(zhuān)注自己在市場(chǎng)上的位置，并拷問(wèn)自己有哪些新型的產(chǎn)品可能會(huì)顛覆你現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)。

了解在聘請(qǐng)高管時(shí)，授權(quán)和依賴(lài)之間的區(qū)別，不要試圖將棘手而又重大的事情推卸給別人。

在創(chuàng)業(yè)的第一天就做好退出的策略，并與潛在買(mǎi)家建立直接而真誠(chéng)的聯(lián)系，以避免在時(shí)機(jī)出現(xiàn)時(shí)，因?yàn)槲皱e(cuò)過(guò)而不能獲得合理的退出條件。

重視和做好自我調(diào)節(jié)，以度過(guò)創(chuàng)業(yè)中的艱難險(xiǎn)阻，最重要的是遵從自己的內(nèi)心，不要輕易離開(kāi)和放棄。 

做一個(gè)好項(xiàng)目，成為一個(gè)優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者，即使在經(jīng)濟(jì)不好時(shí)你也能勝出，如果你不是這塊料，風(fēng)口也不會(huì)拯救你。那些想著“現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)不好所以我還是別著急創(chuàng)業(yè)”的人，與在繁榮泡沫時(shí)期想著“我只要?jiǎng)?chuàng)業(yè)就會(huì)飛黃騰達(dá)”的人，其實(shí)一樣不切實(shí)際。